企业日常管理主要是围绕着两个重点展开的，一个是开源，一个是节流。企业是由许多部门组成的，不同的企业由于其规模不同，组织结构也各不相同。不管是什么样的企业，基本上都会有销售部门，而销售部门工作的好坏直接影响到企业的开源情况。而节流问题则是比较复杂的系统问题，需要从公司战略、经营策略、组织架构、管理制度、运做流程、具体执行等多方面共同努力才能够得到有效地解决。

由于销售部门在企业管理过程中的特殊性和重要性，我们决定先在销售部门使用我们本书所提供的分析工具，在人员招聘、录用、转正、转岗、干部提拔、人才引进和业务培训等各个环节在原来管理的基础上，再使用自画像和角色测试对人员进行行为分析。

人力资源——怎样进行招聘和轮岗

　　由于人才已经成为现代企业的核心竞争力，许多企业纷纷架设人力资源部门对人才进行管理，人才招聘、岗位调整和业务培训是人力资源部门非常重要的日常工作。

　　随着市场竞争的日益激烈，人才流动也异常频繁，有些单位在招聘时为了吸引人才，甚至只有一个月的试用期。每个企业都希望能够在招聘时就招到企业需要的人才，并在短短的试用期内发现并纠正应聘人员身上存在的弱点。

　　每个岗位都有着对人才不同能力的需求，在做岗位调整时，如果进行岗位调整的人员具备新岗位所需要的能力的话，在岗位调整后会很快适应新岗位的工作，如果把不具备新岗位所需要能力的人员进行了岗位调整，而又没有相应的培训，则很容易出现由于不适应新岗位的要求而影响了正常的工作。

　　人才是企业最宝贵的财富，招聘、培训、换岗、提升等环节无不对企业产生重要且深远的影响。但企业的管理人员在很多时候却只能凭经验和直觉办事，这无疑是不够客观科学的。本书提供的测试工具可以解决人力资源部门对招聘和转岗的特殊要求。

　　自画像和角色测试的方法在用人的各个环节中起到了极为有效的辅助帮助。本书中所提供的案例都是真实的测试，由于许多被测试者不希望用原名进行点评，为尊重被测试者的权利，本书中所有被测试者使用的都是化名。

　　招聘会，报纸，人才网站，猎头公司，这些途径都可以帮助企业网罗丰富的人才资源，但怎么才能在这成千上万的人才大军中选择出真正合适的人才呢？

　　大部分的企业在招聘人员时仍然采取面试1＋1的方法，也就是人力资源部门的初级面试加上主管部门的终极面试。判断应聘者是否合格主要还是凭借着企业招聘人员的主观经验，比较缺乏科学的依据。虽然一些企业已经开始使用一些国外先进的人才测评工具作为招聘工作的辅助依据，但由于东西方的文化差异，这其中很多量表对东方人并不适合。

　　在接触了自画像技术之后，我们考虑是否可以使用自画像技术和角色分析方法作为招聘的辅助工具来对应聘人员进行测试，在面试结果的基础上再参考测试结果做出是否录用的决定。

案例1：目标明确的攀登者

　　案例背景：一天，江西南昌金在线电脑科技有限公司的董事长杨党辉特意邀请我们为他的销售人员作自画像测试。他说他的销售队伍一直很稳定、很有战斗力，最近为了业务扩展的需要，公司准备招聘一批销售人员，招聘信息一公布，立即吸引了很多优秀销售人员的注意力。公司也从中发现了几名有潜质的销售员，但不知如何取舍，迟迟下不了决定。南昌金在线电脑科技有限公司作为江西省唯一的以快乐成功学及学生创业辅导为主营业务的大型公司，它的招聘信息自然很受人才市场关注。金在线电脑科技公司在著名快乐成功学专家杨党辉的带领和影响下，形成了独具特色的工作标准：凡事全力以赴、凡事积极主动、凡事立刻行动，充满热情、凡事用心、凡事负责，完美才是及格的标准。合理的要求是训练，不合理的要求是磨炼。正是这种工作标准和态度，极大地提高了公司员工的工作积极性，推动了公司蓬勃的发展。

　　据杨党辉介绍，原来由于该公司的产品特点和销售方式使得他们对销售人员的实际能力要求非常高。之前应聘的一些人在面试时表现很好，可一到工作中，就问题连连。所以虽然现在迫切需要有人立即入职，但负责招聘的李经理不敢贸然做出录用的决定。

　　案例分析：在销售部门里最基础的岗位是客户经理，不管企业的规模如何，客户经理都是企业里必须要有的岗位。在现实生活工作中对客户经理没有特殊的要求，只要是愿意从事销售工作的人理论上都可以成为客户经理。由于客户经理要经常和企业之外的各种各样的人打交道，而许多人特别害怕和陌生人打交道，从某种意义上讲，愿意从事客户经理的工作本身对许多人来说就是对自己的一个挑战。

　　典型的客户经理的任职要求如下：能够进行一般客户开发、管理，可以进行1种类型的产品销售，至少能够回收逾期应收回款，能够管理自己的时间，能够承担销售压力，能观察和沟通，一定的分析能力，工作有计划，了解行业，能够完成基本任务，在别人指导下完成危机事件的处理，了解谈判技巧，能够带来新业务。

　　对于客户经理，角色测试中的九个角色的参考分数如下：

　　观察能力和沟通能力是做销售的基础，作为客户经理来说，要求具备八卦角色的基本特征，即侦察兵和宣传这两个角色的得分都要大于或等于8分；客户经理在与客户打交道时最好能够多动动脑子，希望客户经理在参谋的角色得分要不低于6分；客户经理需要随时根据情况调整自己的策略，这就要求元帅和将军的得分最好比较接近，同时最好都在6分以上；服从上级指挥是客户经理必须要具备的要求，对于刚做客户经理的人员来说，战士的得分最好在8分以上。

　　李经理初步面试了几个应聘者后，挑选出几个感觉不错的人并且让我们对他们进行了自画像和角色测试，对这些参加测试的人员进行分析后，李经理最终决定聘用了王雪松。

      具体情况： 王雪松，男，30岁，本科学历，党员，当过3年武警，2002～2006年期间在两家公司做业务代表和业务主管，于2006年7月到金在线公司应聘客户经理。

　　自画像描述：王雪松画的是一个人从山下沿台阶向山上爬的图。他作画的顺序为：山—太阳—树—塔—台阶—人。

作画者画的是自己在登山的图像。

　　自画像点评：作画者首先画的是山可以很明显地看出他对自己未来的规划是积极并且充满斗志的。同时也说明了他对外在环境的敏感和重视程度。他用黄色的台阶和向上的箭头强调了方向，也间接地表现出他是个较为理性的人，对自己的工作、生活是有一定计划的，能够按部就班地做事。

　　画面上尤为醒目的是经过修改的红红的大太阳，太阳是能量、温暖的代表，这说明了作画者现在很需要得到外界的帮助和关心的心声。同时，经过修改的放大了的太阳说明他对温暖的强烈的渴望。

　　山上还有一棵绿色的树和有红色塔顶的宝塔，树代表了作画者对成长的强烈渴望，而宝塔是他登山的目的，强调了作画者是一个做事有明确目标的人。

　　相对于高山和太阳，作画者自身就显得极为渺小，这反映了他心理能力的不足。这是作画者需要自我学习和调整的地方，积极、自信是成功者必备的心理素质。

　　另外作画者自己解释说身体上的小红点是他的红心，代表他希望真心待人做事。

　　总体来说，作画者是很有活力和毅力并且有目标的，但需要企业给予他更多的支持。

王雪松的角色测试

　　角色分析：角色分析是需要按照一定的程序来进行的，在本书后面的244～248页中提供了作者的分析思路，其实进行角色分析可以有许多种方法，读者可以根据自己的思路进行角色分析。

　　招聘时无法对被测试者进行面对面的点评，招聘者可以通过对被测试者的角色测试题目进行分析了解许多被测试者的行为特点，从中发现被测试者是否存在一些用人单位无法接受的行为方式，从而避免出现在试用期间或转正之后发现存在着用人单位无法接受的行为进而解聘的现象，给用人单位造成不必要的损失。下面是对王雪松角色测试的结果进行分析的过程：

　　首先我们先看一下王雪松角色测试中的整体情况，他的决策层（参谋、侦察兵、元帅）总分为35分，管理层（将军、督察、宣传）总分为18分，执行层（战士、突击队长、排雷专家）总分为27分。总体来说王雪松是个想得多、执行好、管理偏弱的人。管理层弱主要由于督察这个角色才只有3分造成的。

　　王雪松特别偏好的角色（分数大于11分）是参谋和元帅，分别是参谋11分，元帅14分；他还有两个接近偏好的角色，分别是排雷专家和侦察兵，因为这两个角色的得分都是10分。

　　他特别不偏好的角色（分数小于5分）只有一个角色是3分的督察。而他唯一的厌恶度得分也给了督察，说明王雪松从内心深处极其不愿意扮演督察这个角色。

　　他有六个角色的得分十分接近，参谋、排雷专家、侦察兵、将军、战士和突击队长的分数在11到8分之间，表现出他在平时工作中可能比较容易出现角色混乱的情况。

　　王雪松在做事过程中是按照如下的角色顺序进行工作的：遇到事情先拍板拿主意（元帅），再想想做事的方案（参谋），然后运用专家的方法来进行方案实施（排雷专家），在实施过程中随时收集各方面的反馈信（侦察兵），然后带领团队一起干（将军），不行就再换种方法进行尝试（战士），发现还是不行时采用细致、周密的方法进行努力（突击队长），做完后不断地向其他人讲述自己的经历（宣传），最后检查一下做事过程中出现了什么问题（督察）。

　　从他的做事过程中的角色扮演来看，他是个做事很有自己主见、并喜欢动脑子思考的人。他最不喜欢扮演的角色是督察。

　　在这些特征中元帅占了四个，参谋有两个，这两个角色也是王雪松偏好的角色。他的行为特征和角色偏好是非常吻合的，说明他是个表里如一的人。

　　在测试过程中如果同时给了优点和缺点分数，说明被测试人员自认为在这个角色上特点比较突出。这是由于人们往往最先注意的并不是别人的优点，而是缺点，如果只有优点或只有缺点则还不足以给别人以深刻的印象，只有优点和缺点同时具备才能够显示出鲜明的个性。

　　王雪松自认为特点突出的角色是参谋、元帅和排雷专家这三个角色。

　　在角色扮演过程中，不管每个角色的特点如何，态度端不端正，是否做这个角色该做的事情，以及对该角色的心理感觉如何，能够达到角色所要求的结果是非常重要的。如果只有正面影响或负面影响的话，说明该角色只达到部分的效果，只有同时具备正面影响和负面影响才能够称得上是角色投入。

　　王雪松有参谋、元帅、突击队长和排雷专家等四个角色在正面影响和负面影响上都给了得分，说明他在这四个角色上的自认为非常地投入。

　　角色的突出特点反映的是被测试者对自己特长的了解情况，而角色投入则反映了被测试者对自己在这个角色上是否有结果的认知程度。如果在一个角色中同时具备突出特点和角色投入的情况时，说明被测试者对自己有比较明确的角色认知。王雪松的参谋、元帅和排雷专家这三个角色同时具备了突出特点和角色投入，说明他对自己有着比较明确的角色定位。

　　每个人在生活和工作中不可能只扮演一个角色，有时甚至在同一个场合、同一时间里要同时扮演多个角色，有时甚至可能会出现需要同时扮演彼此互相矛盾的角色的情况。当一个人同时扮演了彼此互相矛盾的角色时，会使这个人出现角色认知混乱的情况。

　　在角色测试的题目中，有两对彼此矛盾的角色，一对是元帅和将军，另一对是督察和宣传，本书中对这两对角色称之为互斥角色。

　　元帅是决策角色，而将军则是执行管理角色，如果这两个角色的得分比较接近的话，意味着被测试者在执行管理过程中如果感觉存在比原来更好的方案时，可能会在过程中采用新的方案进行实施，这样可能会造成让别人感觉这个人属于“朝令夕改”类型的人。如果被测试者经常这样处理问题，那么熟悉的人可能不会对他的指令立即执行，因为他们知道很快就会有新的指令出现，所以造成执行的人一直处于等待状态，一直等到他们认为不会再改的指令后才会动手实施。

　　而督察和宣传这对角色的功能正好相反，擅长督察角色的人属于那种比较挑剔的人，他们能够从别人的行为中发现不足，起到监督作用，督察角色可能会让别人觉得这是个很理性的角色。而宣传角色则是属于非常感性的角色，擅长宣传角色的人让别人感觉到是个能说会道的人，他们能够把各种信息传播出去。如果督察和宣传的得分比较接近的话，可能反映出被测试者存在着沟通方面的问题，即该用督察角色与人沟通时却使用宣传角色的方式进行沟通，或正好相反，该严厉的时候严厉不起来，该缓和的时候缓和不下来，让别人感觉有些角色混乱，把握不好说话的时机。

　　在对王雪松的互斥角色分析过程中发现，他的元帅和将军的分差为5分，元帅14分，将军是9分，在元帅和将军这对互斥角色中，王雪松非常喜欢扮演元帅角色，说明他在工作和生活中是个非常想做主的人。

　　而督察和宣传这对互斥角色的分差为3分，这两个角色的得分比较接近，督察的得分才3分，属于不偏好的角色，而宣传的得分也只有6分，属于接近不偏好角色，说明王雪松在督察和宣传这对互斥角色的扮演上存在角色混乱情况。

　　在角色测试中有一对角色比较特殊，就是侦察兵和宣传。侦察兵经常收集各种信息，而宣传则负责传播各种信息，现在是信息化时代，信息已经成为决定成败的关键因素，对信息的收集能力和传播能力已经成为个人的核心能力。在角色测试过程中低于5分属于不偏好此角色的扮演，高于11分属于偏好此角色的扮演，6分和10分之间属于中间的分数。本书中以8分作为一个基本标准，当被测试者的侦察兵和宣传这两个角色的得分都超过8分时，可以认为该测试者具备“八卦角色”的要求。

　　王雪松的侦察兵的分数为10分，而宣传的分数才6分，小于8分，说明王雪松不是一个非常八卦的人，由于在宣传角色上存在不足，表明他是个平时善于观察，但是不善于表达的人。

　　王雪松厌恶扮演督察角色，而督察角色的总排名是最后一名，比较符合其角色扮演的情况。

　　下面从角色排名的角度来分析王雪松的角色测试。

　　业内知名的元帅角色中除了满意度其他都选了，他善于倾听各方意见，但可能会花过长的时间倾听大家的意见，做事的态度是“虽然我倾向于博采众长，但在必要时会果断决策”，平时会根据情况进行决策，在紧要关头会当机立断地做出决策，他是拿主意的关键角色，但有时提的目标可能过高，让别人觉得有些强人所难。没有满意度是因为现在他的职位还不能真正做决策，所以这个角色应该更多体现在他的生活中。

　　排名第二的是参谋，同样除了满意度，其他都选了。说明他拿完主意后马上开始想行动方案，有时会存在想法太多，或者方案过于复杂的问题。

　　第三是排雷专家，没选态度、平时做法和满意度。他认为自己受过专业训练，但是比较教条主义，对没有把握的事情不敢贸然行事。结合他的缺点来看，他比较僵化执行，突击队长没选缺点，表现出他比较守旧，对熟悉的有经验的事情能做得较好，对未知的事情有些不知所措。

　　第四是侦察兵，没选缺点和负面影响。王雪松是属于那种看得多、说得少的人，侦察兵角色的得分是10分，接近偏好，他是个非常理性的观察者，同时还是那种能够自我激励的人。

　　第五是将军，没选优点、缺点和负面影响。他不认为自己擅长调动大家，有很强的号召力，也不会很武断，不听大家的意见；当任务受到阻碍时，他不会表现出不耐烦的情绪。王雪松曾经当过业务主管，这个角色表现出当时的状态。

　　战士为第六名，选了缺点、态度、应急做法、负面影响和满意度。他有时会过分依靠指令行事，态度是“服从命令听指挥”，在紧要关头会义无反顾地采取行动，有时会盲目行动，他的原则是“行动者最快乐”。可以看出王雪松比较有主见，这与第一名的元帅相符合，也与他的经历有关，但有时也会僵化执行或者是盲目行动。

　　第七名是突击队长，没选缺点“对缺乏挑战性的工作不感兴趣”是因为王雪松不是个急于冒进的人，他喜欢循序渐进，而且在当过主管后对重新开始做业务并没有抵触心理。没选满意度“大家都说我干得活很漂亮”是因为他比较追求完美，可能会延误事情的进程。

　　第八名是宣传，选了优点、态度、平时做法、负面影响。宣传这个角色的得分才6分，接近不偏好；而且选项中负面影响就有3分（经常会说一些不该说的话），这些是他在今后的工作中应该注意的地方。

最后一名是督察，厌恶度10分都给了它，比较符合角色特征。从答案中可以看出王雪松不是个怀疑一切的人，自画像中也表现出他愿意真心待人，但是他的原则性较差，关键时刻可能会没有原则性。如果他想要当个合格的将军的话，督察的分数一定要有所提高才行。

　　测试结果的综合评价：王雪松的自画像画的是人在攀登高山的过程，说明他在生活和工作中是那种目的性比较强的人。

　　在测试中可以发现，王雪松是属于那种看得多，说得少的人，侦察兵角色的得分是10分，接近偏好，同时他还是个非常理性的观察者，同时还是那种能够自我激励的人；而宣传这个角色的得分才6分，接近不偏好而宣传中负面影响就有3分（经常会说一些不该说的话），这些是在今后的工作中应该注意的地方。

　　王雪松在模拟扮演的测试中表现非常好，他是为数不多的能够做好充分准备的应聘者，同时在扮演业务的过程中也表现出不屈不饶的精神。鉴于他在面试过程中的良好表现，结合自画像和角色测试中的结果，王雪松被金在线公司录用了。

　　许多求职者都有过求职没有被录用的经历，但是大多数人并不知道自己为什么没有被录用，当听说我们的测试以后，不少人主动找到我们，或托朋友找到我们，希望能够通过测试来分析一下为什么他们没有被录用，并希望得到一些建议。本书中只收集了一个比较典型的案例，希望能够给那些求职失败的求职者一些启示。

案例2：借船出航的人

案例背景：北京智成慧谷顾问有限公司主要从事企业的战略制定、财务管理、人力资源管理、业务流程设计和再造、营销团队建设和调整等方面的业务，总经理宋扬曾经在施耐德集团、梅兰日兰集团和GE等大型跨国企业供职的经历，具有丰富的企业管理经验。智成慧谷是长春宏昶科技有限公司的人力资源顾问。长春宏昶是从事电脑DIY产品销售的高科技企业，在吉林省IT行业有着良好的口碑，智成慧谷在帮助长春宏昶进行人员招聘的过程中，使用了自画像测试和角色测试技术，取得了非常好的效果。在帮助长春宏昶做招聘的过程中，宋扬发现一个求职者的自画像和角色测试比较典型，这个求职者叫高立，他来宏昶求职之前已经几个月没有找工作了，同样，他这次到宏昶的求职也是以失败而告终的。我们可以通过对高立的自画像和角色测试的分析中发现他到底存在什么问题，并且帮助那些屡战屡败、屡败屡战的求职者找到他们满意的工作。

　　案例分析：许多应聘人员的应聘失败主要是由于没有写好简历，缺乏面试的前期准备，在面试过程中发挥不好，做事态度不端正，角色扮演混乱等诸多因素造成的。我们准备从分析他在测试中表现出来的行为特征、个性特点及其他因素入手来发现他到底存在什么问题。

　　具体情况：他叫高立，男性，29岁，有8年工作经历，其间换过4家公司。从简历中看到，他第一个工作是做票务代理，做了2年后就辞职自己开了一家票务公司，在经营了2年以后倒闭了，然后他在一家会员制俱乐部做业务代表，工作了2年以后又辞职自己开了一家会员制俱乐部，他自己的会员制俱乐部在经营了2年后又倒闭了，自己又出来到社会上去应聘，结果应聘了几个月，一直没有找到愿意录用他的公司。

　　自画像描述：高立画的是自己坐在一条船上，船在大海上漂流。他作画的顺序为：船—人物—太阳—水—鱼。

　　自画像点评：高立把人画成站在船头的位置指引船前进的方向，这点上可以看出高立有强烈成为领导者的愿望。船头指向左边，左边的方向是代表过去的，后退的，能看出高立喜欢从事自己所熟悉的行业。

　　船和帆占画面的很大部分，说明高立做事情总是希望借助别人的帮助。船上的救生圈说明他是个特别注意自我保护的人。

脖子线条直而斜，说明高立在待人接物方面有自己比较鲜明的原则，喜欢使用非常规的手段。肩膀画得很方，说明他的抗压能力比较强。身体两侧的手臂说明他做事比较刻板、不善于创新。

　　画在左边的太阳意味着夕阳，表示他很需要从外界得到能量支持。夕阳意味着外界的能量很快就会消失，说明他内心世界比较悲观。

　　在船边画的两条鱼表明高立做事情目的性很强。

高立的角色测试

　      角色分析：我们根据高立的角色测试结果中各个角色的得分情况，从高到低进行了排序，从中可以发现他的角色扮演顺序。从他的测试结果看，他是个遇到事情先收集一下各方面的信息的人（侦察兵），侦察完了就带领团队一起实施（将军），如果别人不听他的指挥就自己冲到前线去完成（战士），然后对外鼓动别人去干（宣传），发现不行告诉别人这是已经决定了的事情不能更改（元帅），如果还是没有效果的话则自己再细致地做一遍（突击队长），无效后才去想该怎么解决（参谋），然后监督别人是否按照规定行事（督察），最后运用特殊的方法来做事（排雷专家）。

　　从他的做事过程中角色扮演的顺序来看，他是个比较容易冲动的人，在探听到消息后就去实施，缺乏周密的思考和监督，做事比较不注意方法。

　　我们在看高立的测试结果中发现，他有四个特别偏好的角色（大于等于11分），分别是侦察兵、将军、战士和宣传；还有一个接近偏好的角色（10分）就是元帅。

　　特别不偏好的角色（分数小于5分）是排雷专家，同时还有两个接近不偏好角色，督察和宣传。

　　其中侦察兵、元帅、将军、宣传、战士和突击队长这六个角色的分数间距都不大，从一个12分、三个11分和一个10分和9分，说明他在生活和工作中很难区分出这六个角色，尤其是同时擅长四个角色也意味着又同时不擅长任何角色，正所谓物极必反。

　　高立在角色测试中的整体表现比较均衡，决策层（参谋、侦察兵、元帅）总分为28，管理层（将军、督察、宣传）总分为28分，执行层（战士、突击队长、排雷专家）总分为24分。决策层和管理层和分数都是28分，执行层的分数相对较低，说明他相对而言执行力偏弱。

　　他在每个层面都有不擅长的角色，同时还有两个极其擅长的角色。说明高立做事是个比较喜欢走极端的人。其不怎么偏好的角色是参谋、督察和排雷专家，显示出高立做事不怎么喜欢动脑筋，在管理上缺乏监督，同时做事情不喜欢遵守常规。

　　高立的个性特征如下：他具有宣传的优点，侦察兵的缺点，采用将军的态度做事，平时总在做侦察兵的事情，在遇到特别紧急的情况时他会采用参谋的方式进行工作，他的突击队长的正面影响，他的负面影响则是排雷专家，高立最喜欢从事战士的工作，高立最不喜欢扮演的角色是排雷专家。

      从特性特征中可以看到，高立除了督察没有选择之外，其他的角色都有选择，说明高立是个做事没有固定章法的人，性格不是很沉稳。

　　高立身上具有非常突出的侦察兵、督察和宣传等三个角色的特点。

　　高立特别投入的角色是侦察兵、将军和突击队长等三个角色。

　　侦察兵是高立最偏好的角色，但是这个角色却没有选择态度和满意度，在“态度决定一切”的当今社会，没有选择态度的角色只能说明高立的侦察兵角色并不是一个扮演得非常到位的角色，而没有满意度也表示了对侦察兵角色的不认同。

　　两个特点突出的角色和两个角色投入的角色不一致表明了高立对自己缺乏自知之明。

　　我们来分析高立的两对互斥角色的情况。

　　高立的元帅和将军的分差为1分，将军11分，元帅10分，这两个角色的得分十分接近，说明高立在这两个角色中摇摆不定，经常拿完主意就带领团队实施，在带领团队的过程中又经常改主意，让别人搞不清方向，摸不着头脑。

　　督察和宣传这对角色中，宣传为11分，督察是6分，两个角色相差5分，表明高立比较喜欢扮演的角色是宣传，没有出现角色混乱的现象。

　　对于侦察兵和宣传这对八卦角色来说，只要有一个角色的得分低于7分，就没有八卦现象。侦察兵的分数为12分，宣传的分数为11分，说明高立是个比较八卦的人，从衡量业务人员的角度看，符合角色要求。

　　高立把厌恶度得分给了突击队长和排雷专家这两个角色，其中排雷专家的排名在最后，突击队长则排在第6，都是排名靠后的角色，说明他从心理并不是很愿意扮演这两个角色。

　　高立在每个层面都有不擅长的角色，同时还有两个比较擅长的角色。说明高立做事是个比较喜欢走极端的人。其中不怎么偏好的角色是参谋、督察和排雷专家，显示出高立做事不怎么喜欢动脑筋，在管理上缺乏监督，同时做事情不喜欢遵守常规。

　　先看决策层，侦察兵是偏好角色，元帅是接近偏好角色，而参谋是接近不偏好角色。虽然侦察兵的分数是最高的，但是关键的态度“没有调查就没有发言权”没有选，就有很大的问题；3分的缺点说明他喜欢道听途说，见风就是雨，容易传假消息。参谋没选平时做法，表现出他是个平时不思考临时抱佛脚的人。元帅和将军的分数都挺高，说明他有较强的权力欲，而且容易朝令夕改，一会一个主意。

　　管理层中偏好角色是将军和宣传，接近不偏好角色是督察。从他只有6分的督察得分中不难看出他为什么自己做2年就做不下去了，主要由于他不善于监督公司的下属进行工作，而他将军的各项得分中在平时的做法中也没有得分，说明他平时并不是对公司进行管理。他厌恶抠细节和处理复杂的难题，难怪他自己的公司会经营不下去。他非常想与人沟通，但是由于他总是喜欢自己唱独角戏，经常由于话说得太多，把不该说的都说了，以至于别人都知道他想做什么事情以及怎么去做而把生意都抢走了。

　　最后是执行层，偏好的是战士角色，不偏好的是排雷专家，突击队长处于中间。他做事的风格是先去摸清他想从事的行业的情况；然后就自己成立同样的公司；但是由于准备不是很充分，对困难估计不足，经常变成了盲目行动。厌恶得分都给了执行层，虽然战士分数高，但是没有态度，说明他不是个愿意服从上级指令的人，他有自己的想法。

　　测试结果的综合评价：高立在自画像中表现出他是个缺乏安全感、特别注意自我保护的人，他还是个必须靠别人帮助才能够完成工作的人。

　　在高立的角色测试中发现他在策划、管理和执行这三个层面中每个层面都有弱项，在高立的测试中可以看到，他是个平时不思考临时抱佛脚、随时挑毛病、爱自己单干的人。

　　他做事的风格是先去摸清他想从事的行业的情况；然后就自己成立公司去做；但是由于准备不是很充分，对困难估计不足，经常变成了盲目行动；他非常想与人沟通，但是由于他总是喜欢自己唱独角戏，经常由于话说得太多，把不该说的都说了，以至于别人都知道他想做什么事情以及怎么去做而把生意都抢走了。

　　从他只有6分的督察得分中不难看出他为什么自己做2年就做不下去了，主要由于他不善于监督公司下属进行工作，而他将军的各项得分中在平时的做法中也没有得分，说明他平时并不是对公司进行管理。作为老板的他却厌恶抠细节和处理复杂的难题，难怪他自己的公司会经营不下去。

　　他的简历也很容易使用人单位产生这样的疑问：“他是不是到我们单位工作的目的是为了摸清我们行业的特点，然后自己再开同样的公司自己经营呢？”。给人感觉不是很塌实做事的人。同时他在面试的表现也不是十分理想，这些都是他应聘失败的主要原因。对于高立来说，今后在求职和工作时一定要端正自己的心态，不要太急于想自己干，如果想自己做的话，最少要等3年以后再自己干。

　　在企业里当一个人离职后人力资源部会通过两个途径招聘所需要的人员，一个途径是从企业之外公开招聘人员，另一个途径就是从企业内部寻找合适的人来接替。内部招聘是企业发现人才的一个重要手段，其原因主要有以下几点，一是内部员工对企业比较了解，不需要适应环境；二是给从事其他工作的员工一个转行的机会，有利于促进人才的培养；三是因为有些工作必须要求对企业比较熟悉的人来担任。
　　
　　案例3：追求完美的姑娘

　　案例背景： 随着外部招聘风险和招聘成本越来越大，现在很多企业已开始青睐于内部招聘，尤其是对那些身处经济欠发达地区，人才资源匮乏，知名度较低，招聘资金预算有限的企业更是如此。有些企业的接班人计划也是内部招聘的一种体现。通过内部招聘一方面可以调动员工的工作积极性，鼓舞员工士气，另一方面也有利于提高招聘工作的正确性和有效性，降低企业的招聘风险，节约招聘成本。

　　中国创通国际股份有限公司是一家从事金融、网吧等行业图形音像产品供应通路集成产品的公司，中国创通国际股份有限公司的总经理吕强就是内部招聘的支持者，他们在一些重要岗位上首先考虑从公司内部挑选优秀的人才，实在找不到合适时才会把目光转向人才市场。

　　内部招聘并不是适合所有的岗位，比如必须需要经过专业资格认证才能够胜任的工作等。但是有些岗位则非常适合用内部招聘的方式来进行人员选用，比如需要对企业内部比较了解才能够胜任的岗位，以及一些管理岗位等。

　　笔者负责整个集团的运营品质的管理，负责整个集团的制度和流程的编制、修订、发布，以及制度和流程的执行，对集团日常运营过程中出现的问题进行分析、寻找原因、提出整改建议、跟踪整改情况。由于工作性质，要求我的助理必须熟悉集团情况，所以当我以前的助理辞职后，公司人力资源部门选择了用内部招聘的方式来确定我的助理人选。

　　案例分析： 部门助理在部门里是个辅助性的岗位，主要负责与其他部门的联系和协助部门经理做部门内部工作的管理。

　　公司对部门助理的岗位要求如下：担任本部门与其他部门的沟通窗口，进行部门内部的文件、资料管理，协助部门主管监督业务人员的日常工作，各种信息的上传下达，安排部门内部会议并做记录。工作1年以上。

　　对于部门助理，九个角色的参考分数如下：

　　由于部门助理的工作主要是与人沟通，要求这个岗位要有较强的观察能力和沟通能力，需要具备八卦角色的基本特征，即侦察兵和宣传这两个角色的得分都要大于等于8分；部门助理还需要协助部门经理进行部门内部工作的监督和管理，还需要督察这个角色的得分在8分以上；部门助理这个角色需要做大量的细致工作，其突击队长角色的得分最好在8分以上。

　　运营品质管理主要是负责整个集团的制度、流程的编制和运行管理工作，这就要求我的助理要对公司运作比较了解，同时还要有很强的沟通能力和细致耐心的特点。根据我的具体需求：

　　（1）从现有的部门助理当中挑选，最好是销售部门或后平台当中的商务部的部门助理；

　　（2） 至少在公司里工作了1年以上；

　　（3） 人要比较细致，善于沟通。

　　通过对公司现有的10多个符合条件的助理进行评选，并通过角色测试后，最终选择了王芸作为我的助理。

　　具体情况：王芸，女性，25岁，2003年大学毕业，有两年工作经验，做过外贸人员，总经理秘书。2005年7月来本公司工作，调岗之前做了1年的销售部门助理。

　　自画像描述：王芸作画的顺序为：脸—头发—左边的眉毛—右边的眉毛—左边的眼睛—右边的眼睛—睫毛—鼻子—嘴巴—左边的耳朵和耳环—右边的耳朵和耳环—脖子—身体—左边的胳膊和手—右边的胳膊和手—左边的腿和鞋—右边的腿和鞋—口袋。

　　自画像点评：整个画面笔触干脆，基本上没有断线，说明王芸对自己比较自信。

　　作画者为了便于修改，是用铅笔来作画的，可见王芸是个追求完美的人。

　　从她完整的图画中可以看出王芸对自己有较全面的认识。

　　整个画面在纸的正中央表明王芸是个比较缺乏安全感的人。

　　先画脸说明王芸很好面子。

　　一根一根画出的头发透露出她有不少烦恼。

　　弯弯的眉毛代表她善于照顾人，做事比较顾及别人的感受。

　　细细地描出了睫毛，说明作画者比较细心，而且注重仪容仪表。

　　大大的眼睛说明王芸是个比较感性的女人。

　　画了耳环的耳朵显示出她女性中爱美的天性。

　　长长的鼻子显示出王芸是个很想做主的人。

　　脖子画得又粗又短，说明作画者在待人接物方面原则性很强，坚持自己的立场，不会主动迎合别人。

　　曲线状的肩膀线条，表示王芸是个不太能抗压的人，有回避压力的倾向。

　　作画者细致地画出了手，代表她愿意与人接触，对指令性的事情能执行得比较好。

　　强调身体上的口袋说明王芸的依赖性比较强。

　　画出鞋子说明她比较关注经济状况。

王芸的角色测试

　　角色分析：根据王芸角色测试中各个角色的得分顺序来看，她是个遇到事情先冲到第一前线去做的人（战士），发现解决不了的问题后采用一些特殊的方式来做（排雷专家），过后就监督别人是否按照规定行事（督察），发现问题后立即带领团队一起实施（将军），在实施过程中她自己拍板拿主意（元帅），拿完主意后她会再采用细致的方法进行努力（突击队长），还是达不到要求就看到底是什么样的原因（侦察兵），找到原因后再进行解释（宣传），最后思考整个做事的过程（参谋）。

　　从王芸的做事过程可以看到，她是个执行力较强，在过程中能够自我调节，做事情比较细致，善于观察和沟通的人。

　　从王芸的角色测试中可以看到她的个性特征主要集中在战士和排雷专家这两个角色中：她的优点、应急做法、正面影响和负面影响等四个特征都是战士这个角色身上所具备的，而在排雷专家这个角色身上则具备缺点、态度和平时做法这三个特征，王芸的满意度得分给了侦察兵，厌恶度得分则给了将军。

　　王芸的个性特征中个性突出的两个角色也是她最偏好扮演的两个角色，她目前的个性上集中在她偏好的角色里，表明王芸是个表里如一的人。

　　王芸身上具有非常突出的将军、战士、突击队长和排雷专家等四个角色的特点。

　　王芸特别投入的角色是将军、督察、宣传和战士等四个角色。

　　具有特点同时又投入的角色是将军和战士这两个角色，说明王芸在对自己角色有一定的认知。

　　王芸的两对儿互斥角色的分数都相差不大，说明她这两对儿互斥角色都存在互斥的现象。

　　同样是9分的元帅和将军反映出她平时很容易朝令夕改，体现出她女性的特性，而9分的督察和8分的宣传又反映出她有时会处理不好沟通的火候，可能会存在某个特定的场合里说错话的现象，这和她刚工作3年有关。不过，她的这些角色的8、9分的得分反映出她非常想扮演好这几个角色的愿望。

　　王芸的侦察兵和宣传的分数同为8分，刚刚过了及格线，说明王芸并不算特别八卦的女性。

　　厌恶分数10分给了三个角色，分别是排雷专家、元帅和将军。其中排雷专家是排名第二的角色同时也是王芸比较偏好的角色，分析王芸排雷专家的角色的得分情况可以看出，她的这个角色中正面影响和负面影响以及满意度这三个项目没有得分，说明她虽然自认为具备排雷专家的特点，同时也有相应的态度，平时和应急也做相应的事情，但是却没有什么结果，同样也没有任何的满意度，这表明王芸对自己的排雷专家角色并不是十分认同。

　　王芸的另外两个厌恶度得分给了同为9分的元帅和将军这两个角色，表明她不是很愿意做领导方面的事情。

　　下面从角色排名的角度来分析王芸的角色测试。

　　业内知名和第二的是战士和排雷专家，这两个角色都是执行层面的角色，说明她非常擅长执行层面的工作。由于她干得都是文职的工作，听指令才能行事，所以有些缺乏灵活性，对未知的事情可能不太敢下手。

　　督察角色的得分是9分，排在第三的位置，说明她平时经常做监督性的事情，非常符合部门助理的角色要求。

　　第四名和第五名是将军和元帅，表现出朝令夕改的特征，助理会根据情况随时调整，比较符合现在的状态。而目前并没有真正担当元帅和将军角色，所以这两个角色都给了较高的厌恶度得分。

　　王芸的突击队长角色的得分虽然只有8分，排在第六的位置，但是她这个角色中只有负面影响没有给分之外，其他七个项目都有得分，说明她在这个角色上是比较投入的。

　　排在第七名和第八名的是侦察兵和宣传，这两个角色都是8分，表明她是个平时比较注意观察，并且能够有效与人沟通的人。但是侦察兵排名靠后，没选缺点，也没有正面影响，说明王芸的平时积累还不够。宣传没有态度，还会说不该说的话，也显示出她的说话技巧还有待加强。

　　最后一名是参谋，只选了优点、平时做法和满意度。可以看出王芸想得很少，不太愿意出主意，这点要注意。

　　测试题中的侦察兵等六个角色的分数都是9分和8分，说明她非常希望能够做好其他角色的扮演，但是由于经验所限而不知道该如何扮演这些角色。

　　测试结果的综合评价：王芸的自画像表现出她是个自我认知比较全面，做事细心、善于观察、愿意执行的人。

　　王芸的角色测试中我发现战士和排雷专家是她极其偏好的两个角色，这两个角色都是执行层面的角色，说明她非常擅长执行层面的工作。

　　王芸的督察角色的得分是9分，排在第三的位置，说明她平时经常做监督性的事情，非常符合部门助理的角色要求。其他的六个角色的得数都是9分和8分，说明王芸非常希望能够做好其他角色的扮演，但是由于经验所限而不知道该如何扮演这些角色。

　　她的侦察兵和宣传都是8分，表明她是个平时比较注意观察，并且能够有效与人沟通的人。

　　她的突击队长角色的得分虽然只有8分，排在第6的位置，但是她这个角色中只有负面影响没有给分之外，其他七个项目都有得分，说明她在这个角色上是比较投入的。

　　细心，沟通力强，自信都符合助理这个职位的要求，虽然有时在处理事情的时候缺乏经验，但是我相信她可以在这个职位上做的很好，最终我选择王芸做了我的部门助理。但是她还需要注意以下几个地方的改进：一个是平时要多动动脑子，同时需要进一步加强观察能力，提高说话的技巧和增强沟通能力。

　　在社会分工的日益精细的今天，尤其在大型公司里，很少有人能够同时做三个以上岗位的工作了。如果人长时间总是在一个岗位任职，一旦工作发生变故就会面临很大的再就业风险。同时，一个人在一个岗位任职太久，也容易滋生厌烦心理，从而影响工作效率。为了解决上面的问题，许多知名企业普遍实行工作轮换制度。

　　以一个销售型的企业为例，产品事业部是公司的命脉，典型的产品事业部岗位由事业部经理、经理助理、产品经理、市场经理、销售经理、高级客户经理、客户经理、部门助理组成。一个合格的事业部经理应该按照试用期人员—客户经理—高级客户经理—市场经理—销售经理—产品经理—经理助理—事业部经理的职业轨迹进行岗位轮换。按照每个岗位做1年计算，要想培养一个事业部经理最少也需要7年时间。而像销售经理、产品经理、经理助理这三个岗位每个岗位应至少要做2年以上才能够拥有足够的经验，这样算下来培养一个优秀的事业部经理则最少需要10年时间。

　　这些岗位都在负责互不相同但又相互紧密联系的工作，各岗位对人有着各自不同的要求。在进行客户经理转市场经理，市场经理转销售经理，销售经理转产品经理，产品经理转经理助理的角色转换时，不仅需要学习新的知识和掌握新的技能，还需要进行角色上的心理蜕变。

　　我们公司的产品事业部在进行人员轮岗之前，都需要对这些人员进行面对面的沟通，同时对有些人员还使用本书中所提供的测试工具对他们进行心理测试和点评，帮助他们分析目前自己和所担任的新角色之间存在哪些差异，应该注意些什么问题，以便帮助他们能够很快地适应角色调整所带来的困惑。使用这种方法，大大地消除了人员在角色转换中的心理负担，缩短了适应时间。

　　下面两个案例分别是技术支持转岗做产品经理和技术支持转岗做培训师这两个角色时所点评的谈话记录。

案例4：能够抗压的人

　　案例背景：温州讯捷公司是浙江省著名的电脑配件通路企业，主要做计算机零配件产品的销售，他们主要经销精英、日立、南亚等品牌产品。他们在产品销售过程中会经常遇到IT行业同样会遇到的问题，那就是计算机硬件产品的更新换代速度非常快，有些产品的生命周期甚至只有3个月时间。而产品经理的主要职责就是确定公司到底引进什么型号的产品，所以产品经理的责任就非常重大，其主要工作就是引进有竞争力的生命周期长的产品。当他们新设立一个产品事业部时，最先需要确定的岗位就是产品经理，公司在技术部的技术支持工程师中选择了郑云翔作为产品经理，在做了一段时间的产品经理后，发现从技术部门出来的产品经理做事情总是从技术角度出发来考虑问题，所以又安排他兼职做销售经理，通过和一线的客户接触来扩大产品经理的视角。

　　案例分析： 产品经理是销售事业部中一个非常重要的岗位，其主要职责是负责销售事业部中所销售的产品进行规划、导入和退出过程进行管理。产品经理还是销售事业部中与供应商的接口，负责产品的采购。如果所销售的是比较复杂的有技术含量的产品，产品经理则需要有技术背景。

　　对于产品经理，九个角色的参考分数如下：

　　由于产品经理需要为事业部里的业务人员解答产品方面的问题，需要产品经理动脑子，要求参谋得分要在8分以上；在事业部里产品经理的职责是对产品的整个生命周期进行管理，在产品的引进、导入和退出方面拥有一定的决策权，这就要求产品经理的元帅得分要在10分以上；同时产品经理是一线主管，负责组织事业部里的业务人员进行产品知识方面的培训，同时要处理在产品销售过程中出现的产品质量方面的其他问题，所以要求产品经理在将军角色的得分在8分以上；产品经理有责任监督事业部里的业务人员对产品知识的掌握情况，所以还需要督察这个角色的得分在8分以上；产品经理这个角色需要做大量的细致工作，其突击队长角色的得分最好在8分以上；由于产品经理主要是侧重在产品的技术层面进行管理，所以要求产品经理在排雷专家这个角色的得分最好也在8分以上。

　　对于技术支持岗位来说，其主要工作就是对公司所销售的IT产品提供技术方面的支持。由于其工作特点使该岗位的人员很少直接接触客户和其他部门的人员，再加上做技术的人员从本性上有些不想和别人打交道，有些“只会做事，不善做人。”同时技术支持工作也不需要承担直接责任，其工作是在厂家提供的产品资料的基础上提供相应的服务。而产品经理则需要和各种各样的人打交道，同时还需要承担一定的责任，相对而言对人的要求要高很多。对于长期从事技术支持工作的人来说，调整岗位做产品经理需要在许多方面要做出改进。

　　具体情况：郑云翔，男，29岁，一直在温州迅捷从事技术支持工作，于2006年10月做产品经理。

　　自画像点评和角色分析：

　　郑云翔的角色测试题

　　下面是笔者与郑云翔的一段对话：

　　关：你的自画像画了一个完整的头部，你很好面子，顾及别人的感受；你是个感性的人，但是又很现实；你特想拿主意，但是你不太会表达，或者说表达得不够透彻。

　　这个画像中，虽然你画了耳朵，但是，你不太会听，就是说如何去听，听什么，抓不住关键因素，这可能是经验的问题。你原则性很强，但是你对坚持什么样的原则，又不太明确。你对自己不太自信，虽然你是个为了达到目的而想尽办法的人。你烦恼多，缺乏安全感，但是抗压性强；你是个现实主义的人，但是又非常愿意去掌握未来。你虽然是男性，但是又很细心。总之，你是个有两面性的人，就是说，你的外在表现和你的真实内在有很多偏差。

　　再看你的角色测试。首先，你表现出的元帅的特点最多：你善于倾听各方面意见，喜欢出主意；出现问题时，你要求自己一定要有应急决策；同时你的应急能力较强，面对突发事件，你能马上做出应急方案，你也不怕辩论，越争论思维越敏捷。这个应急能力的增强，似乎是一个新的变化，你之前的测试没有这个特点，对吧？

　　郑：是的，可能是因为这阵子负责销售，经常要面对很多销售上的突发问题，还要经常跟上游厂商和代理商谈判，就把这个能力给磨炼出来了，真是环境逼的。

　　关：这是很好的一个变化。另外，你厌恶去做督察和专家，而这正是你的本职工作——产品经理所必须的。

　　关：你原来做了几年的技术？

　　郑：2年多。

　　关：懂技术是你的一个背景特点。这几个工作角色中，你表现为：元帅、战士、参谋、督察、突击队长的五个元素。角色太多了，这说明你对自己没有全面和清晰认识，你不知道自己最擅长什么，对自己没有明确的定位。全面发展，最终会变为没有发展。今后，你应该选定适合自己的某两个角色重点发展；或是，你可以在不同的阶段，给自己制定不同的角色，然后分阶段来发展。

　　在督察和宣传方面呢，反映出你的一个矛盾之处：在表达上，你不知道如何做指令，经常会对下属提出过分的要求，同时你又觉得自己不是做决策的关键人物，缺乏自信。这是为什么？是因为你实际工作中又做不了主吗？

　　郑：是啊，我毕竟是产品经理，虽然总经理也安排我负责一些销售方面的事情，但是最终还是他来拍板。

　　关：哦，是这样，那就不奇怪了。

　　关：我们再来看你另一个矛盾——战士和突击队长之间的矛盾：战士，是服从命令，立即执行。而突击队长，要求工作细致、完美。你不能同时演绎这两个角色，这点，你必须改变，选择一个角色，不能要求下属立即行动，又要求做好全面的准备，这样工作反而做不好。

　　郑：您说的还真对，我自己也觉得挺矛盾的，今后要改善了。

　　关：这几个角色中，你在决策上表现得很突出，在管理上反而欠缺。听说，你现在是担任产品经理的同时，还要负责销售吗？销售做多长时间了？有什么感受？

　　郑：是的，还兼管销售，做了8个月了，快忙不过来了。做销售的感受，正如您所说，觉得自己严重缺乏经验。

　　关：这个安排其实是好事，可以培养你的综合能力，又懂产品，又懂销售，这样以后一旦交给你一个产品，让你全权负责，做操盘手，你就能得心应手，游刃有余了。

        另外，销售经理应该分为三个层次：客户经理、高级客户经理和资深客户经理，你目前尚处在销售的初级层面。

　　从技术转到销售层面，你存在的问题是：产品经理习惯从产品出发来考虑销售。但是，销售要求是多角度出发，从客户角度出发来进行工作。我们公司的销售经理，主要面对着经销商的客户老板和基层业务。对于客户老板来说，他关注的不只是产品因素，他不关心纯技术，而是更关注利润、服务、库存、市场支持等非产品的因素，在引入产品之前、之后很多问题。而业务最关注的是，你的产品是否好销售。不同的对手，要求你的谈判策略也要不同。

　　郑：没错，从我这8个月以来的感受来看，确实是这样。

　　关：我们再来总观你的角色选择，第一位是元帅，其次是参谋，然后是战士，最后是突击队长。前两个角色是产品经理的角色，后两个角色是销售经理的角色。但是，从你目前工作角色衡量，你应该还是产品经理的工作多？

　　郑：没错，销售只是兼顾。

      关：那么你应该自己调整一下，专注某个角色，形成自己的风格，你应该把突击队长的角色往前提，因为销售，不是看你的动作多快，而是首先看你的方法是否正确，其次是要用专业的角度来开展。因此，你应该提高督察和专家的角色分值。

　　总之，你是什么角色都愿意扮演，但是个人精力有限，你应该在不同阶段来选择不同的角色，不要一起用力去攻克。比如，目前你在销售方面经验欠缺，那么你就注重发展自己的销售角色。你目前打算，发展哪一个特点？

　　郑：立即行动吧，销售工作还是首先需要人的强执行力，市场竞争厉害，瞬息万变，动作不够快，就会落后被人打。

　　关：那么，你想好了要放弃哪些角色呢？

　　郑：战士吧。

　　关：从第五个角色——侦察兵来看呢，你是个怀疑一切的人，不会轻易去散布消息，愿意接触新鲜事物。同时，你是个理性并有些固执的人，因为搞技术的人会有严重的倾向性。但是对于销售工作来说呢，不能带个人偏好。你个人爱好多吗？你跟客户聊天的时候，除了产品之外，有其他话题谈吗，并且可以随时转换话题吗？

　　郑：爱好挺多的，运动、旅游，都挺喜欢的。跟客户聊天，也没问题，话题还是挺多的。

　　关：建议你，应该在不喜欢的事情上，也要多观察和体验。尤其是做销售的话，更不能带有倾向性，再不喜欢的客户，你为了达成业绩，也是要去接触的。只有这样，你才能全面发展，成为一个真正的职业经理人，逐渐实现从产品经理到操盘手的过度。

　　郑：您说得对，我确实期望自己有更多的提高。

　　关：第六个角色“将军”体现出，你觉得自己有号召力，缺点是有点武断，而且易怒，容易发火，看来你最近比以前脾气大了，是吧？上次测试没有这个特点。

　　郑：是的，最近因为管销售，脾气越来越大了。我下面的业务人员说我，对客户都挺狠的。

　　关：其实，管理者还是要有点脾气。因为人都有惰性，对下属，有时候发发脾气，施加些压力，更能促进事情的达成。当然，老发火也没用，脾气要发在点上，才能给自己树立威信。

　　郑：是的，有时候我交代很清楚的工作，下面的业务人员，就是懒懒散散，办不好。当然，这也有它的历史原因，懒散的风气，也不是一天形成的。

　　关：从宣传角色来看，你是个被动交往的人。你在与人交往上，不带功利目的，不是一个到了新环境就能马上发展人际关系的人，这点其实是对个人发展不利的。不管做销售还是做管理，都要求你应该主动的、广泛的与各种人交往，同时筛选盟友和对手。你的处世态度，虽然不像以前单单做PM（产品经理）的时候，独来独往，但是目前来看，还是有点清高。
　　
案例5：保守的现实主义

　　案例背景： 杭州鑫迪计算机网络工程有限公司是浙江著名的电脑配件通路企业，他们销售的产品有精英、AOC显示器等。作为一家著名的产品通道商，他们非常重视教育训练，他们知道人才是企业最大的资产，培养人才是企业最好的投资。因为计算机硬件产品的更新换代的速度非常快，所以就特别需要产品事业部做好新产品的培训工作。杭州鑫迪公司总经理富闫为了能够做好产品知识的培训，特设立了培训师岗位。这个岗位的直接主管是产品经理，培训师的主要工作就是在产品经理的领导下，就新引进的产品就产品性能、技术特点、具体应用等对业务人员进行培训。当原来的培训师辞职之后，正好技术部有个技术支持工程师张大海想转岗做别的工作。

　　案例分析： 在销售事业部中，培训师是一个非常关键的岗位，其主要职责是对事业部里的客户经理和客户的业务人员进行产品知识、销售技巧方面的培训。由于IT行业的产品更新换代的速度非常快，有些产品线甚至每3个月就更新一次产品型号，需要不断地组织产品知识的培训。

      公司对培训师的要求如下：根据需要撰写各种培训材料，对销售部门和客户进行产品知识、沟通能力、销售技巧的培训。同行业工作2年以上。
对于培训师，九个角色的参考分数如下：

　　由于培训师的工作是对人员进行产品知识的培训，要求这个岗位有很强的观察能力和沟通能力，需要具备八卦角色的典型特征，侦察兵和宣传这两个角色的得分都要大于等于10分；培训师需要根据业务人员的特点和接受程度进行培训课程的准备，需要培训师的参谋角色的分值在8分以上；培训师还需要对产品知识的培训情况进行监督和管理，还需要督察这个角色的得分在8分以上；培训师这个角色需要做大量的细致工作，其突击队长角色的得分最好在8分以上。

　　在案例4中我们看到了技术支持和产品经理之间的不同，在案例5中，技术支持和培训师之间同样存在着不同。技术支持的工作主要是在业务人员销售产品的过程中出现技术方面的问题时，技术支持在公司里帮助发现其问题的现象是什么，寻找造成这些问题的原因，以及提供这些问题的解决方案。而培训师的工作确是在业务人员销售产品之前，根据厂商所提供的引进产品的资料设计产品知识方面的培训课程，并对业务人员进行产品培训。技术支持的工作是发现问题、解决问题，而培训上的工作是普及产品知识。对于从技术支持调岗到培训师的人员来说，需要注意沟通能力的提升。

　　具体情况：张大海，男，29岁，一直杭州鑫迪从事技术支持工作，于2006年10月做培训师。

自画像点评和角色分析：

张大海的角色测试题

　　下面是笔者与张大海的一段对话：

　　关：从你的自画像来看，你很强调眼见为实的观察；做事注重别人的感受；对熟悉的事情很愿意拿主意，希望预知未来，但不太自信；愿意表达；内心有强烈的攻击性；心理能量不高；对自身不自信；喜欢思考；愿意接受现实；缺乏安全感；偏保守的现实主义者。

　　你的决策面很高，37分，管理面25分，执行面最低，18分。你现在主要做什么工作？

　　张：主要帮公司把握分析市场，制订一些策略性的东西，同时搞培训。

　　关：要到各地去培训吗？

　　张：暂时在北京，其他地方是发PPT（PowerPoint幻灯片）给他们，让他们自己看。

　　关：你的角色扮演次序是：

　　遇到事情先拍板拿主意（元帅），然后用专家的方法解决疑难杂症（排雷专家），然后再带领团队一起实施（将军），实施不了后去构想解决的方案（参谋），然后收集所需要的信息（侦察兵），对外鼓动别人来干（宣传），监督别人是否按照规定行事（督察），别人不听就自己冲到第一前线去做示范（战士），最后比较细致地完成任务（突击队长）。

　　你的个人特征是：优点是点子特别多，喜欢出主意、想方案；缺点是有时候为了完成某个事情会很武断，不会听取别人的意见；做事的态度是：虽然倾向于博采众长，但在必要时会果断决策；平时会在各方意见的基础上权衡利弊，根据情况进行决策；在紧要关头，会当机立断地做出决策；能够处理那些技术性很高、需要经过特别训练才能完成的工作；但有时喜欢独立行事，别人可能会觉得你不合群；最满意的是别人是从你这里得到消息的；你觉得只要把事情做完就行了，你讨厌每个环节每个环节地抠细节。

　　你觉得这些说的是你的特征吗？

　　张：和我的特征是十分相符的。

　　关：参谋和将军是特点突出、角色投入，说明你做的事情与得到的结果比较一致。元帅和将军是互斥的，你存在朝令夕改的问题，这个与你的职位相符，发现更好的就马上推翻原来的方案。但是你的角色两极分化严重，要么偏好要么不偏好，而且角色之间分数接近，没有极其鲜明的特点，个性不突出。你的厌恶度都给了执行层面的，厌恶做事、厌恶抠细节、厌恶处理复杂的事情。

　　张：这可能和我原来做技术工作有关系，现在调整了思想发生了转变，开始把握大局了。

　　关：你还在做培训师的工作，这个就要抠细节。首先就是如何有效充分的收集资料；其次是如何把资料消化吸收；最后是如何转化成业务人员听得懂的内容。我们有些业务人员不爱动脑子，学习能力不强，记不住长篇大论。针对不同人群，你所做的培训不同。

　　（1）怎样让业务人员给分销商做培训，这里分两种：一种是给分销商的老板做培训，一种是给分销商的业务人员做培训，侧重点不同，你如何能在PPT中体现出来。

　　（2） 怎样让分销商给经销商做培训。

　　（3） 怎样让经销商给直接客户做产品指导。如何针对不同直接客户的需求来销售产品，这里不需要技术水平，你只要告诉客户产品的优势在哪里就OK了。

　　这样分类就可以比较清晰，要培训的对象就是业务、分销商、经销商或者柜台，他们各自有各自的特点：

　　分销商——主要是三种，一种是批发商，做渠道的；一种是DIY（手工制作），还有一种是网吧，做大客户销售的。

　　经销商——规模较小，可能会面对直接客户或柜台。

　　柜台——小单位经营，面对零散客户。

　　针对不同特点来做培训PPT，做完三次基本就可以定型了。

　　你现在是否给客户做培训？

　　张：有一些。

　　关：那你有没有给他们分类，写不同的PPT。

　　张：还没有。

　　关：目前我们的培训最缺的就是体系，你按照刚才的分类去写不同的培训材料，总结一套东西，就形成了套路，大的框架有了，无论是公开课还是借助网络进行培训都不是问题。但是现在来说，在建立的过程中还是要注意细节，等到思路成熟后可以不用那么注重。

　　张：现在的培训面广，只要是对业务有帮助的，不管产品方面还是策略方面都会做培训。

　　关：等建立体系后，你可以试着把各种产品整合起来，有各种组合方案。其实整个体系中经销商是关键，他们天天面对直接客户，了解市场需求到底是什么。所以你要做的培训可以给经销商单独的PPT、经销商＋分销商结合的PPT、经销商＋柜台结合的PPT，另外把产品组合起来，可以丰富很多。

　　以前的培训师王建鹏做的PPT就是功能一堆，其它品牌这么做，我们也是这么做，没有自己的特色。而且跟零售商说技术没用，要有名词亮点，让人一听就印象深刻。

　　张：王建鹏不需要PPT也能说很多东西，这点比较厉害。

　　关：别人也可以。他以前做过业务，比较会说，但是没体系。他过于追求功能化、技术化，培训重点不在技术层面，业务不懂专业术语。

　　张：需要把技术平民化，用简单的语言表达出来。

　　关：技术、特点是结合着客户的需求来讲的，客户不是专业人员，你要用哪点来打动客户让他买你的东西，这些你都要考虑，然后怎样把产品硬性的揉进去。以主板的“校园行”活动为例，校园中什么文化是主流，现在的大学生想什么，最注意什么，这些都是重点。怎样把这些重点和我们的产品结合起来，就是你们要做的工作。比如说他们喜欢“酷”，喜欢“耍帅”，那么你就要变成如果买我们的产品就是“酷”、“帅”，如果不买我们的产品就没有“酷”、“帅”可言。

　　现在的培训讲太多的专业，没有趣味性，让人听了发困。加上你讲话的语调平淡，没有新意，更加让人厌烦。你要形成自己独特的一套东西，让别人的脑子里很清晰地浮现你的框架，这样才能达到培训的目的。

　　比如说“三三法则”，就可以形成一种特色。一是产品的架构；二是产品的性能；三是与其他产品的对比，用具体而简单的数据找出对方的死穴。用类比的方式来说明复杂的术语，比如说“串行”法则，单核执行一个指令需要1.7秒，多核执行一个指令只需要0.5秒，这就好比是一堆事情让一个人来做需要1.7秒钟；让几个人一起做，当前面一个人即将干完时后面的马上接下去，缩短了反应时间，这样只需要0.5秒就完成任务。用比喻的说法可以让人留下深刻的印象，也便于记忆。

　　张：我现在做的还是把握大局的工作比较多。

　　关：你还把握不了局面。等你有了体系，手下有几个培训师的时候再去把握大局。以后可以搞个题库，放到网络上，业务随机抽题，直接考试，你就退居幕后做总教头。按照对象不同可以搞普及班——没有技术含量人人听得懂，提高班——用通俗的语言讲专业性东西，这样可以更有针对性。

　　你要给每个业务建立一个档案。每次培训都有考试，把分数记录下来。你的PPT内容讲半个小时左右，把母版放到网上，让业务人员看了跟客户去讲，然后建立反馈机制，给每个业务人员的技术能力也会有个打分。这样慢慢的业务技术水平、演讲能力就会有大幅度的提高。

　　接下来分析你的特点：你的优点——我点子特别多，喜欢出主意、想方案；善于发现新的机会和机遇，擅长打听各种信息；擅长调动大家，有很强的号召力；善于跟各类人打交道；我做任何事情都胆大心细、有勇有谋；接受过专门训练，具备丰富的专业知识和工作经验。

　　你的缺点——我有时会想事情过于投入，经常顾此失彼；别人常说我喜欢道听途说，见风就是雨；有时候为了完成某个事情我会很武断，不会听取别人的意见；我对任何事情都持怀疑态度，容易忽略别人的长处。

　　你想很多点子，但是时常想太多，而且方案复杂，这是你做技术工作时的特征，现在你做培训师不需要想那么多，实际拿出方案来让大家给你提意见，而不是一个人想10个小时才想出一个PPT，学着1小时出一个PPT，先拿出第一版，然后修正，三次以后就能尽善尽美了。而且你出的主意限于你熟悉的或者受过培训的事情，你认为产品和商品有什么不同？

　　张：产品是生产出来的，商品是包装过的产品。

　　关：产品是为了某种需求生产出来的，而商品是为了达到销售的目的进行包装的产品，具有可辨识性，区别于其他产品。我们的产品有工包和精装的两种，工包就是产品，而精装加了包装盒、说明书、质保卡等等，这些都是根据市场来搭配的。

　　关：以后想做什么？

　　张：产品经理，或者去做某种产品的操盘手。

　　关：你不是个极其外向的人，所以不适合做市场，最多做到特别助理。你有两个方向：一个是资深培训师。我们现在正在搞“副总培训计划”，员工从试用期开始培训流程、产品、销售技巧等内容，接着是管理层培训沟通技巧、会计知识等内容，最后培养成公司的副总经理。你现在局限在产品技术方面，至多做到产品经理的位置。另一个就是大客户销售，但是这种是纯关系销售，你是内向型的，2～3年之间必须变成外向型，学会关注人，快速提升察言观色的能力，这个比较难。我建议你未来还是当资深培训师。

　　接下来看题目，你善于发现新的机会和机遇，擅长打听各种信息，但别人常说你喜欢道听途说，见风就是雨。你很容易受到别人的影响，又比较固执，那为什么会见风就是雨呢？与其他的选项矛盾。

　　张：决策时参考大家的意见较多，有点倾向，但不是很严重。

　　关：这个可能与你专家的独立行事有关，但是同时你选了善于跟人打交道，表现出你会相信人，又很武断，可能对你熟悉的人会比较武断，陌生人的会比较相信别人。这一点比较矛盾。

你得到的信息不是亲自调查验证的，而是用你的世界观去判断，这样做决策会很危险。

你不太听大家的意见，显示出技术人员的行为习惯，自己独立看书、找资料，然后出决策，而不是作为一个决策者，会广泛听取大家的意见再做决策。换句话说你是做自己的元帅。

你认为自己擅长调动大家，有很强的号召力，但有时候为了完成某个事情会很武断。你是个固执的人，但是又很顾及别人的情绪，当有妨碍你完成任务时，才会显得不耐烦，不过以你来说，可能不会直接表现出来，而是比较轻微的。

　　张：对，就是会有些不高兴。

　　关：你对任何事情都持怀疑态度，但是不擅长发现别人的不足之处。你本身的原则性很强，但是急了又没有原则，自己破坏规则，这有点矛盾。你是怎么想的？

　　张：这个是挺矛盾的，我也不清楚。

　　关：你内心世界观可能存在思维盲点，前面也说到有些矛盾的地方，不合逻辑。

接下来分析其他特点。你善于跟各类人打交道，而且不会几分钟不说话就憋得难受。你不是话痨，也能说，但是关键时刻不敢争论，这样会让别人对你的专业性表示怀疑。而且你的语气语调太过单一，没有激情，干培训师首先要把自己的情绪调动起来，要感染底下的受训员工。

执行层面来看，你接受过专门训练，具备丰富的专业知识和工作经验，但是你懂得变通，不是死守操作手册。

　　综合上面的点评，给你的建议如下：

　　（1） 复杂问题简单化，不要过多注重专业，学着用简单通俗的语言来表达；

　　（2） 主动调查信息，调查验证后才能为你所用；

　　（3） 多听大家的意见和建议。<